成長領域で事業を伸ばし、業界最高水準の報酬を。プレックスの気になる組織と給与の実態

1．個々の能力や特殊性と業務のフィット感を重視した組織設計

—プレックスは「日本を動かす仕組みをつくる」というミッションを掲げていますが、採用においてミッションへの共感を最も重視しているのでしょうか？

ミッションへの共感は、クライアントやエッセンシャルワーカーの方たちとの接点を持つことで、少しずつ高まっていくと考えています。入社時には、インフラ産業やそこで働くエッセンシャルワーカーの方たちを支援することに対して、少しでも価値や可能性を見出していただいていれば十分です。

むしろ当社ではミッションへの共感以上に、一人ひとりの能力や特殊性と業務のフィット感を大事にしたいと考えています。

人には得意不得意があり、全てをバランスよくできる万能型の人もいれば、どこかが突出して優れている特化型の人もいます。そうした個々の異なる能力や特殊性を活かすことで、一人ひとりの価値をさらに高めていき、組織全体のパフォーマンスを最大化していくというのが、プレックスのカルチャーであり組織の根底にある考え方です。

—黒﨑さんは、組織としてどのような状態が最も理想的だと考えていますか？

個々のスキルや能力に応じたストレッチな役割や目標が設定されていて、一人ひとりがそれに向かって楽しみながら取り組んでいる状態が、人と組織の成長において最も理想的だと考えています。適切な環境下でそれぞれが自分のパフォーマンスを最大限引き出せていれば、それが組織全体の価値の最大化にもつながるからです。

そのため、組織設計においては、個々の能力や特殊性に合わせた業務や役割を適切にアサインし、組織全体の効率と成果を向上させることを重視しています。

2．組織への定着率を高める採用プロセスと個別化

—一人ひとりのスキルや能力に応じて役割や目標を設定していくというのは、かなり柔軟性がありますね。

当社は人材紹介、SaaS、M&Aなど、複数のビジネスモデルに取り組んでおり、それぞれの仕事の難易度や複雑性は異なります。また、物流、建設、製造、エネルギーなど様々な領域に関与しており、領域ごとにセールス、マッチング、マーケティングなど複数の職種が存在します。

全体では約50〜60のポジションがあり、組織設計の難易度や複雑性は非常に高いのですが、個々の能力や特殊性と業務やマネジメントとの相性を考慮し、入社後の適切なアサインをイメージしながら選考を進めています。そのため、結果的にミスマッチが少なく、定着率の高い組織をつくることができています。

—具体的にはどのよう観点から一人ひとりの能力や特殊性を見極めて、社内の業務や役割とマッチングしているのでしょうか？

学歴や転職回数などは関係なく、候補者の方がこれまで経験してきた業務の難易度が当社の業務と比べて高いのか低いのか、同様の難易度であればどれほどの行動量を積んできたのかなど、各人がこれまで培ってきた経験やスキルと当社の業務の相性などを見ています。

例えば、キャリアアドバイザーの場合、顧客対応力や関係構築力、商品の理解力や目標達成意欲などが求められますが、これらの能力を有していれば、必ずしも人材領域の経験者である必要はありません。

また、マネジメント職の場合は、メンバーの採用や適切な業務アサインができるか、仕事の配分能力や情報処理能力があるかといった観点を重視しており、相応の能力と意欲があれば、異業種出身の方も積極的に採用しています。

ただし、入社前に伝えられていた情報と実際の現場のギャップが大きいと、早期の離職につながるため、現状を包み隠さず共有した上で、候補者の方にも当社の環境がマッチするかどうかを判断していただいています。

そうして対話を重ねて互いに理解を深めつつ、入社後のフィット感を確かめながら採用を進めていくことが理想的だと考えています。他社の面接とは異なり、当社の面接では「これまでの経験を活かしてどのように貢献できるのか」、「どういう役割をお任せするのがお互いにとって最適なのか」など、様々な観点について話すので、選考プロセスが非常にユニークだと言われることがあります。実際に「最初はあまり興味がなかったけど、面接を通じて徐々に入社意欲が高まった」というメンバーも多いです。（笑）

3．多様な人材を受け入れる組織マネジメント

—プレックスの評価の基準やマネジメントについても教えてください。

どれだけ業務のオペレーションを整えたとしても、成果を上げるための行動は人によって異なるため、当社では中間KPIの達成を評価に反映させず、最終的な成果をもとに評価しています。

行動において数やスピードを重視する人もいれば、質を重視する人もいるため、一つの指標でプロセスを管理すると、その方法しか受け入れることができない偏った組織になってしまうからです。

もちろん成果が出なければ適切なフィードバックをおこない改善を促しますが、一定の成果を担保できているのであれば、与えられた余白の中でさまざまなアプローチが許容されるべきだと考えています。

またマネジメントに関しても、基本的には各マネージャーの方針を優先し、それぞれの方法でマネジメントすることを許容しています。したがって、メンバーをアサインする際には、個々の能力や業務特性に加えて、マネージャーとの相性も考慮しています。

せっかく高い能力があるのに、上司との相性が合わず思うように成果を上げられないというミスマッチをなくし、純粋に成果に向き合えるように、多様な人材を受け入れるための柔軟な体制を整えています。結果として、一人ひとりが高いパフォーマンスを発揮でき、利益率が高く、離職率が低い状態を実現できています。

4．成果が評価に直結するプレイヤーの報酬制度

—プレイヤーの評価制度や具体的な報酬について教えてください。

当社では相対評価ではなく絶対評価を採用していて、全員が半年ごとに昇進する可能性があります。成果に応じた報酬制度を設計しているため、実際に年収1,000万円を実現したプレイヤーも複数おり、年収1,700万円のプレイヤーもいます。

成果に向けて毎月コンスタントに目標を達成するタイプの人もいれば、一定期間の中で必要な行動を着実に積み上げていくタイプの人もいるため、柔軟性を確保するために個人の目標は半年ごとに設定しています。

—どうしてそのような高い水準の報酬制度が実現可能なのでしょうか？

集客、営業、報酬制度の3つが効果的に組み合わさることで、効率的かつ無駄のない組織体制を築くことができています。その結果、業界最高水準の報酬を提供できますし、しっかりと還元することで離職率の抑制にもつながり、それによりさらなる成長や利益率の向上に結びつくという好循環が生まれています。マーケティング、セールス、経営企画が連動し、個人と組織のパフォーマンスを最大化できていることが、業界最高水準の報酬制度を実現できる大きな要因です。

5．役割の拡張を重視した多機能職の報酬制度

—多機能職やマネジメント職の報酬制度についても教えてください。

多機能職やマネジメント職においては、役割報酬制度という制度を設けていて、役職や能力、業務内容ではなく、どれだけ多くの役割を果たすことができるかに応じて評価をしています。自身の役割を拡大していくことによって等級が決まる仕組みです。

マネジメントできる組織の規模によって1等級から7等級まで等級を設けていて、1等級では3人、2等級では10人、3等級では30人、4等級以上では100人、300人、1,000人、3,000人規模のマネジメントを想定しています。年収レンジは1等級で500万円から900万円程度です。

ただし、人事やマーケティングなどの部署は人数規模が増えない場合もあるため、理論上で影響を与えることのできる人数を算出し、話し合いでお互いに納得できるラインを合意して決定しています。

—多機能職にはどのようなことを期待しているのでしょうか？

インフラ産業の経営プラットフォームを目指す中で、当社の事業領域やビジネスモデルは今後も拡大し続けていくので、新たな産業やビジネスモデルに挑戦し、付加価値を創造し続けることや、成長に伴って生じる多岐にわたる役割を柔軟に担い続けることが重要です。

そのため、多機能職のメンバーには、新規性や付加価値がある役割に取り組むこと、多様な役割やタスクに取り組むこと、成果を出し続けることを期待しています。

具体的には、企画推進、実行改善、組織貢献といった3つの能力に加えて、当社のバリューである「顧客・高み・一丸」という3つの意欲を重視していて、最終的には能力と意欲を掛け合わせて、事業運営に必要な役割を網羅的に果たせるようになることが理想です。

自分ができることではなく、できるかどうか50%-50%くらいのストレッチな役割に取り組み、どれだけ機会を創出して役割を広げていったか、またどれだけ多くの役割を果たし成果を上げることができたかが大きな評価のポイントになります。

会社としても役割を広げていくための機会は積極的に提供していきますが、細かいKPIは管理せずに、あくまで役割と成果で評価をしていきます。

6．ビジネスモデルや領域の拡大を続けるプレックスで身に付く素養

—成長を続けるプレックスで働くことで、今後どのような経験を積むことができるのでしょうか？

プレックスの取り組む領域やビジネスモデルは今後もさらに拡大していきます。事業の構造上、業務を縦横に拡張して深めていくことが求められるため、自身の役割を広げたり、仕事をより深めたり、マネジメントを担ったりして、積極的に付加価値の高いタスクに取り組んでもらいたいと思います。

社員数も650人に増加し、1,000人規模の組織になるまでに、それほど時間はかからないと考えているので、数百人や数千人をマネジメントができるだけの能力と意欲の向上に努めて欲しいというメッセージは、社内で継続的に伝えています。

自分にフィットする環境で、能力や特異性を活かして楽しみながら業務に取り組む中で、価値を発揮できることを一つずつ増やしてそれらを組み合わせていけば、自然と事業をリードしたり、新たな事業を創出したりするための素養も培われていくでしょう。

事業責任者も多様な業務を担う役割だと捉えているので、 当社で複数の役割を担い、個人でもチームでも成果をあげられるのであれば、将来的に事業統括や新規事業を任せたとしても、十分に活躍できると考えています。

プレックスは資金調達をせずにここまで成長を続けてきたので、投資家に対してわかりやすく背伸びした説明をする必要がなく、純粋に目の前の事業に向き合うことができる環境です。また、ビジネスの成長率の高さ、業界最高水準の報酬、社会的な意義がバランスよく満たされるのも特徴です。今後も自分たちの領域やビジネスモデルについての高い解像度をベースに、速いスピードで事業を伸ばしていくために、能力と意欲のある個性的な仲間を必要としています。