急成長するSaaS事業、成長の要因とセールス組織の秘訣

事業成長の要となる目標設定

ーサクミルの正式利用企業社数が1,000社を突破し、事業が急速に拡大していますが、セールス面から見た事業成長の要因について教えてください。

セールス組織を拡大し、事業を成長に導くうえで、私は三つのことを重視してきました。一つ目は「明確な目標設定」、二つ目は「組織効力感」、そして三つ目は「オペレーション構築」です。

一つ目の「明確な目標設定」は、当然のことのように思えるかもしれませんが、各々が自身の役割に応じた細分化されたKPIのみを追いかけていると、事業全体の目標を見失い、その本質を正しく理解できなくなることがあります。だからこそ「なぜその目標であるべきか」「なぜ達成する必要があるのか」「その目標はどれほど重要なのか」といった背景まで、全員が共通認識を持ち、一つの大きな目標に向かって高い熱意を持って取り組むことが、事業成長の要になります。

そうして事業全体の目標から、部門別、個人別の目標へと細分化した際に、一人ひとりが自身の目標と事業全体の目標との繋がりを常に意識することで、組織全体の成果が向上しやすくなると考えています。

また、定量目標だけでなく、個人のキャリアビジョンと組織が期待する役割が重なり合う部分を探り、「この四半期は〇〇の役割を担う」といった定性目標も個別に設定しています。例えば、最近導入したメンター制度もその一例です。「メンタリングするメンバーの〇〇を支援する」など、各メンバーにメンターとしての定性目標も設けています。

チーム全体の「組織効力感」を高める取り組み

ーサクミルの正式利用企業社数が1,000社を突破し、事業が急速に拡大していますが、セールス面から見た事業成長の要因について教えてください。

織効力感とは、一言で言えば「私たちならできる」という自信です。数値化が難しい主観的な要素ではありますが、セールス組織にとって非常に重要なものだと考えています。

事業が順調に成長しているように見えても、組織の雰囲気が停滞し、メンバーが「やらされている」と感じながら働いている状況は少なくありません。しかし、指示されたことをこなすだけの状態が続けば、モチベーションの低下や離職の増加から、組織の崩壊につながる可能性があります。

だからこそ、「私たちならできる」という空気を組織内に醸成し、各々が主体的に行動している実感を得られるような工夫が必要です。それによりメンバーの自律性が高まり、中長期的な成長へとつながる好循環が生まれます。

例えば、日々の業務に追われていると、目前のタスクに気を取られ、自分たちの過去の取り組みを忘れがちです。そのため、コミュニケーションを通じて定期的に成果を振り返り、「以前はなかったものが今はある」という事実に目を向けるなどして、組織効力感を高めるように努めています。

サービス開始当初は100社程度だった顧客数が、わずか1年で10倍以上に増加したことは目覚ましい成果ですし、成功体験を積み重ね、これまで築き上げてきたものにしっかりと目を向けることで、「私たちならできる」という感覚を組織全体に浸透させ、自信を深めることが大切です。

属人性と業務負荷を減らした、効率的なオペレーション構築

ー最後に挙げていた、オペレーション構築についても詳しく聞かせください。

前職のメガベンチャーで事業立ち上げやグロースに携わった際、オペレーション構築の重要性を痛感しました。大規模な組織であっても、セールスやマーケティングに必要な情報が適切に管理されておらず、必要な時にすぐにアクセスできないことがありました。そのため、サクミル立ち上げ当初からCRMやSFAツールを導入し、オペレーションを構築することで、必要な情報が適切に蓄積され、質の高い情報をいつでも得られるように仕組みを整えてきました。

オペレーションにおいて特に重視しているのは、メンバーが意識すべき点を極力減らしつつ、質の高い情報を確実に収集することです。単に「重要な情報なので、必ず入力・更新してください」と伝えても、各メンバーがタスク管理や業務に追われている状況では、セールスの生産性は低下してしまいます。効果的な施策に見えても、運用コストが高く、一部のメンバーしか実行できないようでは意味がありません。

ですから、常に現場の状況を把握しながら、「本当に持続可能なのか？」「運用コストは適切か？」「それに見合う十分なメリットが得られるのか？」「中長期的に見て時間軸や事業へのインパクトはどうか？」といった点を検討し、誰もが無理なく継続できる仕組みづくりを心がけています。

ー営業プロセスの設計やナレッジ共有はどのようにおこなっているのでしょうか？

人の個性や経験、知識に基づいたセールス手法は重要ですが、それが過度に属人化してしまうと、たとえ成果が出ていたとしても、他の人が再現できず、組織全体の成長にはつながりません。

そこで、営業プロセスの設計においては、私自身がプレイヤーとして実績を上げ、その成功事例を誰にでも理解できるように資料にまとめ、検証と標準化を繰り返しながら取り組んできました。そうしてできるだけ属人性をなくし、再現性のある方法を最大限に広げることを常に意識してきました。

また、ナレッジ共有においては組織全体で「全員から学び取る姿勢」を大切にしています。「ベテランだから」「経験が長いから」という理由で、暗黙の了解による階層構造ができてしまうと、新しいメンバーの意見が尊重されず、本来の能力が発揮できなくなってしまうからです。「誰もが良いものを持っている」という前提で、優れた点を吸収し、本質的に良いものは組織全体で共有し、互いを高め合うことを推奨しています。

小さな成功体験の積み重ねが、大きな成果につながる

ーマネジメントにおいて、Nさんが特に重視されていることは何でしょうか？

組織における各メンバーの役割は、パズルのピースのようなものだと考えていて、「誰がどのピースを担うと、組織全体の成果を最大化できるのか」ということを常に念頭においています。そのため、月一回の振り返りでは、各メンバーのキャリアビジョンを丁寧にヒアリングし、彼らが最大限に力を発揮できる領域を見極めた上で、継続的に成功体験を積めるような役割を任せるようにしています。これは、リクルートの「Will-Can-Must」の考え方と共通するものです。

また、チームや個人の目標設定についても、事業責任者と密に連携し、綿密な調整を行っています。例えば、事業責任者の徳海が事業全体の数字を見て「これくらいの目標を達成してほしい」と言う場合でも、私自身が具体的なイメージを持てない時は、目標の調整を提案することがあります。一時的に目標を下方修正したとしても、高すぎる目標を設定して未達が続けば、メンバーは自信を失いかねません。それよりも、達成可能な範囲で目標を設定し、徐々に目標を引き上げて最終的な目標を達成する方が賢明だと考えています。

最初から大きすぎる目標を設定するのではなく、一歩ずつ着実に前進できる目標を設定し、一つ達成したら、さらに少し先の目標を設定していく。その積み重ねによって、徐々に達成感と自信が生まれ、最終的には大きな成果につながると信じています。

事業の成長を牽引する、ビジネスパーソンとして飛躍できる環境

ーマネジメントにおいて、Nさんが特に重視されていることは何でしょうか？

事業の急成長に伴い、組織も拡大の一途を辿っていて、現在は私が5つのチームを見ているため、各機能のリーダーを担う人材を必要としています。今後も組織がさらに拡大する見込みであるため、リーダーやマネージャーを目指す意欲のある方は大歓迎です。これまでにないスピードで事業が成長する過程を体験でき、多岐にわたる機会が広がる環境です。

実際、営業未経験で入社したメンバーが、入社直後から目覚ましい成果を上げ、わずか半年で事業責任者の徳海や私と共に、CS組織の立ち上げに取り組んでいます。新規部署の立ち上げという重要な役割であっても、社歴や年齢、営業経験に関わらず、能力と意欲のある人材には積極的に機会を提供していく方針です。

まずセールスとして実績を上げ、その上で採用や育成、組織文化の形成からオペレーション構築まで、事業に必要なあらゆる役割を経験し、再現性を高めることができれば、それは非常に価値ある経験です。どのような環境においても事業の成長に貢献できる、卓越したビジネスパーソンへと成長していくことを期待しているため、一人ひとりのキャリアビジョンを尊重し、「将来どのような自分になりたいのか」「どのようなビジネスパーソンを目指すのか」といった中長期の視点で、しっかりとサポートしていければと考えています。